Burkhard Remmers

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Text: Norman Kietzmann, Hannah Bauhoff
Foto: Wilkhahn

Burkhard Remmers, Leiter für internationale Unternehmenskommunikation von Wilkhahn, beschäftigt sich bereits seit Jahren mit zwei Aspekten, die bei der Neugestaltung von Büroräumen eine entscheidende Rolle spielen: der Bedeutung von Kommunikationsprozessen für den unternehmerischen Erfolg sowie ihrer räumlichen Umsetzung innerhalb von Bürogebäuden. Remmers, der nach seinem Geschichts- und Germanistikstudium in Augsburg das Marketing der Schweizer Firma USM übernimmt, kommt Mitte der neunziger Jahre zum Büromöbelhersteller nach Bad Münder. Neben dem traditionellen Wilkhahn-Thema des Sitzens entwickelt er das zweite, zu Beginn der 90er Jahre definierte Kernthema des Unternehmens – Kommunikation und Kooperation – weiter. Er begleitet zahlreiche Studien und Forschungsprojekte und veröffentlicht zusammen mit Guido Englich das Planungshandbuch für Konferenz- und Kommunikationsräume. Wir trafen Burkhard Remmers in Bad Münder und sprachen mit ihm über die Optimierung von Kommunikationsprozessen, interaktive Kantinen und die Bedeutung von Vertrauen für die Unternehmenskultur.


Herr Remmers, Wissen ist zum Schlüsselbegriff für akutelle Prozesse im Büroalltag geworden. Wilkhahn hat sich in zahlreichen Studien bereits mit diesem Thema auseinandergesetzt. Zu welchen Ergebnissen sind Sie gekommen?

Eine der Grundthesen ist, dass Wissen nie in Datenbanken enthalten ist, da diese nur aus Informationen selbst bestehen. Wissen entsteht erst im Austausch mit anderen und ist daher nichts anderes als der Transfer von Informationen in Verhaltens- und Handlungskompetenz. Eine Information, mit der ich nichts anfange, bleibt eben eine Information – und führt zu keinerlei Veränderungen. Wissen findet daher nicht in der Reproduzierbarkeit von Informationen statt, sondern entsteht erst in deren Transformation. Und die findet vor allem in der persönlichen Begegnung statt.

Welche Rückschlüsse lassen sich daraus für die Planung von Büroeinrichtungen ziehen?
Wenn Sie heute ein Projekt initiieren, überlegen Sie sich: Wen muss man mit ins Boot nehmen, mit wem muss man sprechen? Aber die Wahrscheinlichkeit, dass Sie alles schon im Planungsprozess überblicken, wird natürlich bei zunehmender Komplexität immer kleiner. Die Kernaufgabe für die Planung von Büroeinrichtungen muss aus unserer Sicht zwei wesentliche Aspekte von Kommunikationsprozessen erfüllen: Auf der einen Seite steht die soziale Komponente der Gemeinschaftsbildung. Hier spielen Identitätsstiftung, Motivation und Orientierung der Mitarbeiter eine große Rolle. Auf der anderen Seite stehen die dynamischen Veränderungen des wirtschaftlichen Umfelds, die immer wieder Anpassungen der Strategien erfordern – das, was heute auch als „change management“ bezeichnet wird. Beides hat enorm viel mit Begegnung und Kommunikation zu tun. Wenn man sich dessen bewusst ist, muss man räumliche Voraussetzungen schaffen, um diese Vernetzung und den Austausch zu fördern. Man nennt dies in der Forschung auch Opportunitätskommunikation.

Wie sehen solche Möglichkeiten aus?
Das hängt immer von den Raumstrukturen ab. Zunächst wird analysiert, welche Einheiten möglichst eng kommunizieren müssen, denn die Intensität des Austausches hat sehr viel mit räumlicher Nähe zu tun. Je weiter die Menschen physisch voneinander entfernt sind, desto geringer ist die Intensität des Austausches.
Ein anderes Modell ist das Arbeiten in Projektteams, bei denen alle involvierten Bereiche gezielt in Teams zusammengeführt werden. Am Anfang muss daher analysiert werden, wer mit wem zu sprechen hat, und was die jeweilige Zielsetzung ist. Daraus entsteht dann ein Cluster räumlicher Zuordnung.

Ist das ein Plädoyer gegen das Arbeiten via Internet?
Überhaupt nicht. Es sind eben nur verschiedene Kommunikationskanäle, von denen der intensivste die persönliche Begegnung ist. Dort entwickeln sich sehr stark emotionalen Faktoren wie Vertrauen und Verbindlichkeit, die ungeheuer wichtig sind. Bei einem Projekt ist es immer am Einfachsten, per E-Mail zu sagen: „Ich schaffe das nicht.“ Dasselbe ist am Telefon natürlich schwieriger, weil der andere ja reagieren kann und zumindest schon eine akustische Verbindung besteht. Am schwierigsten ist es jedoch, wenn der andere am Tisch gegenübersitzt. Denn dieser könnte dann ja auch sagen: „Na pass mal auf, wo hängt es denn? Können wir nicht dafür eine Lösung finden?“ Wenn es um Verbindlichkeit und Vertrauen geht, muss es immer persönliche Begegnung geben.

Wo soll diese Begegnung entstehen? Nur am Arbeitsplatz oder auch darüber hinaus?
Hierbei spielen immer häufiger Orte eine Rolle, die sowieso aufgesucht werden wie zum Beispiel die Cafeteria oder das Betriebsrestaurant. Das sind Knotenpunkte, an denen Menschen zusammenkommen, die sonst vielleicht auf einem weitläufigen Gelände sehr weit voneinander entfernt sind. In die Cafeteria zu gehen bedeutet daher auch, Leute zu treffen, die man sonst nicht trifft. Und fast immer ist es so, dass man bei einigen feststellt: „Gut dass ich dich sehe. Ich habe da die und die Geschichte, wie ist das eigentlich? Betrifft dich das auch?“ Und das Gegenüber sagt: „Ja klar betrifft mich das.“ Es sind zumeist ganz einfache Dinge, die in der Planung berücksichtigt werden müssen.

Müssten Kantinen demnach nicht ganz anders geplant werden?
Ja, beispielsweise, indem im Betriebsrestaurant ein Zugang zum Netzwerk besteht. Denn wenn man feststellt, dass eigentlich Abstimmungsbedarf besteht und sich dann erst auf einen Termin verabreden muss, dann verliert man Zeit und Intensität. Es wäre viel sinnvoller, die Angelegenheit an Ort und Stelle zu erledigen. Doch dafür braucht es auch einen direkten Zugang zu den notwendigen Daten. Oder um es ganz simpel zu sagen: Es muss einfach ein Computer vorhanden sein, der im Grunde kaum mehr zu sein braucht als ein Display. Wenn das an den Server angeschlossen ist, kann der ja irgendwo stehen. Es geht im Prinzip nur darum, die Möglichkeit zu haben, diesem oder jenen sagen zu können: „Komm, ich zeig dir das mal.“

Gibt es hier bereits konkrete Vorstellungen, wie das aussehen soll?
Wir haben beispielsweise den „InteracTable“ entwickelt. Das ist ein großer Stehtisch mit integriertem Bildschirm für sechs bis acht Personen, der in informellen Besprechungsbereichen oder Projektbüros aufgestellt wird. Beim Stehen gibt es am meisten Beteiligung. Wenn man sich irgendwo an einen Tisch setzt und dieser Tisch in irgendeiner Weise über festgelegte Positionen verfügt, entsteht sofort eine Distanzierung und alle Beteiligten warten erst einmal ab, was passiert. Sofort spielen unbewusste Rituale und Hierarchien eine Rolle. Wer vorne sitzt, von dem wird erwartet, dass er das Gespräch eröffnet und sagt, was es zu erreichen gilt. Bei einem runden Tisch dagegen – selbst wenn an ihm gesessen wird – entsteht eine sehr hohe Beteiligung an dem Gespräch. Denn der bisherige Verhaltenskodex gilt hier nicht mehr. Am intensivsten aber ist die Zusammenarbeit im Stehen. Wenn dann auf dem Bildschirm Informationen aufgerufen, besprochen und gemeinsam bearbeitet werden können, verbinden sich die sozialen Vorteile der persönlichen Begegnung mit allen Effizienzvorteilen der Digitalisierung.

Wilkhahn unterstützt Architekten bei der Planung von Büros. Wie gehen Sie dabei vor?
Bei jeder Änderung ist zuerst zu fragen: Wohin wollt ihr? Was wird bezweckt mit dem Umzug, der Neustrukturierung oder dem Neubau? Das sind wirklich unternehmensstrategische Fragen. Die Unternehmen müssen artikulieren und uns sagen, was ihre Kernthemen sind, wo und wie sie im Wettbewerb stehen – und nicht zuletzt auch, wohin sie sich entwickeln wollen. Ebenso entscheidend ist die Analyse derjenigen Dinge, die bislang nicht so gut liefen. Schließlich sollte jede Veränderung eine Verbesserung sein. Dazu muss man aber wissen, wohin man will und wo man heute steht. Daher ist es auch für die Architekten wichtig zu wissen, was das Ziel des Unternehmens ist.

Wie zeigen sich in Bezug auf den Arbeitsplatz diese Veränderungsprozesse?
Spannende Untersuchungen haben ergeben, dass bei Großunternehmen rund 30 Prozent der Belegschaft pro Jahr einmal umzieht. Anders formuliert wechselt jeder Mitarbeiter alle drei bis dreieinhalb Jahre auch räumlich den Arbeitsplatz. Auch wenn viele der Meinung sind, im Grunde unabhängig vom Raum arbeiten zu können, hat man immer wieder dieselbe Erfahrung gemacht: nämlich dass bei Veränderungsprozessen, die nicht mit einem räumlichen Wechsel verbunden sind, die Leute innerhalb kürzester Zeit wieder in ihre alten Verhaltensmuster zurückfallen. Sie sind über eine festgelegte Raum-Verhaltens-Interaktion unbewusst geprägt. So hilfreich Routinen manchmal sind: Bei Veränderungen werden sie oft zu Barrieren. Deshalb ist es wichtig, dass die Leute im Unternehmen umziehen. Denn erst durch neue Räume können sie auch neue Verhaltensweisen entwickeln. Andersherum ausgedrückt: Veränderte Prozesse müssen sich in veränderten Umgebungen widerspiegeln, damit sie dauerhaft etabliert werden können.

Was würden Sie jemandem raten, der neu in ein Unternehmen kommt und Veränderungsprozesse in Gang setzen soll?
Ich würde raten, sich die Kultur eines Unternehmens genau anzuschauen. Denn es macht wenig Sinn, eine Kulturrevolution zu starten, da die meisten Menschen Veränderungen skeptisch gegenüber stehen. Je größer die Angst ist, desto größer wird das Beharrungsvermögen. Auch hierzu gab es einmal eine Untersuchung unter Mitarbeitern, bei denen sinngemäß gesagt wurde: „Ach wisst ihr, wir haben McKinsey überlebt, wir haben Roland Berger überlebt; das überleben wir jetzt auch noch.“ Wenn man darüber nachdenkt, dann ist das eigentlich unglaublich: Es wird einerseits enorm viel Geld in die Hand genommen, um Veränderungsprozesse umzusetzen und gleichzeitig sind sich die Mitarbeiter sicher, dass sie das blocken können. Und sie können es wirklich blockieren. Deshalb ist es auch so wichtig, die Belegschaft in die Planungsprozesse einzubinden. Mitarbeiter zu Mitautoren des Neuen zu machen, ist zum einen ein psychologischer Faktor. Zum anderen aber auch eine Frage der Intelligenz. Warum sollte man auf diese Expertise verzichten, auf das Wissen, das im Unternehmen vorhanden ist? Die Wahrscheinlichkeit, dass Veränderungen nicht funktionieren, ist ungleich höher, wenn die Betroffenen nicht beteiligt werden.

Vielen Dank für das Gespräch.

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